问题一,老师说组织架应该是透明的,可是我们公司原来的组织架构并不是透明的,不知道是出于什么考虑?
我觉得不管是出于什么考虑,都是不职业的和不专业的,应该说是对组织架构的用法,和它的作用有误解造成的。如果一个组织都不知道谁跟谁,谁听谁的,谁向谁汇报,谁跟谁配合,谁是怎么回事,别人都在忙什么,这个组织里头根本无法形成团队协作。这种氛围,企业所谓的官僚,所谓的效率低下,所谓的一些潜规则,小团体地盘现象就出现了。原因都在于不透明,这在组织行为学,人力资源管理上都讲得很明确,如果你们公司是有这种文化,老板是这样想的,没有别的办法,让他去学MBA或参加几次培训,因为你再怎么懂都没有用。
当然,你在你的小地盘上可以是组织机构明确的,跟你的员工介绍,我是财务负责人,下面有一个秘书,然后有一个出纳,三个会计,一个主管,主管带三个会计,是怎么怎么管理的,这必须明确。
问题二,我公司去年7月份,由总经理与人力资源部招了一位财务副经理,让我与其谈后,确定工作内容。该岗位是临时决定的,计划是招总监的,今年他提出辞职,原因是去年11月份开始托关系去一家事业单位下属单位的干财务经理,已成功。
想请问老师,一是老总如此招聘的根本原因是什么?二是在招聘时,对于此种人如何识别其稳定性。
你的第一个问题,老总如此招聘的根本原因是什么?这是无从知晓的,要在你那个环境下去体会,这种原因有很多,背景信息太缺少,无从判断,只能自己去判断。
第二个问题,再招聘这种人如何判断其稳定性?稳定性是不能判断的,稳定性、忠诚度不是一个人的属性,很难判断。什么叫一个人的属性,比如说一个人慢性子,一个人很有财务方面的经验,这是一个人的属性。忠诚度是相对属性,俩人在一起才能谈忠诚度,对我党忠诚的,对敌人肯定是不忠诚的,所以一个人没有忠诚度。稳定性是一样的,是公司环境能不能促使这个人稳定下来,不是由一个人稳不稳定完全决定的。所以有些趋向于判断一类人的稳定性,比如生了小孩的女财务经理人,可能相对比较稳定。原因在于她的生活到了那个状态,但不能说这一类人就一定稳定,个体就一定是稳定的。
一个人到这家企业里能不能稳定,还是需要判断的,一个人跟这个企业的匹配度越高,一定会越稳定。这种匹配度是动态的,也就是意味着他今日之地位和能力,和今日企业之需求匹配不匹配。另外,企业未来的发展和这个人的进步能不能匹配,匹配得上,他会一直干下去,企业不进步,他进步了,他会走人,企业进步了,他还在那儿,只能往他上面加人,他也得走人,也就不稳定了。
当然还有其他一些因素,影响不稳定性,但一般情况下我们是了解不到的。比如他就想到你这来过渡一下,他两地分居时间长了想回去,找不着工作拿你这儿做个跳板,你怎么会知晓?只要把本质把握住就可以了,稳定性包含留人一方的责任。
IBM这家咨询公司,原来做过调查,70%的人是因为这个公司而去应聘过去的,70%的人离职是因为他的直线经理。IBM再好也与你没关系了,因为你的经理看不上你,就只能离职。促成一个人离职的因素很多,我们决定不了一个人的稳定性,一个人的稳定性只能由他的环境来维护。老总晚上骂他一顿,他第二天就走了,这事我们根本管不到,无从判断。
问题三,我所在的企业现在资金紧张,业务处于停滞状态,原财务人员离职,一个多次不听从安排,一个是说业务少,无安全感而离职,而现状是一方面近阶段公司无业务,前景不明,另一方面是手下无人,要招聘,那现在招聘是如何能招聘到好的员工?能经受得住现阶段的状况而又留下来?
一个企业效益不好的时候很难留住人,但不意味着这样的公司招不到人。因为人都在找能自己发挥得平台,找契合的环境,找赏识自己的领导,有很多的因素,促使他可能要应聘。一个成熟的人都明白,能跟着企业一起成长做行了。当然,如果前景和趋势是越做越不行,那可能也会很麻烦,一般人不愿意去前景不明朗的企业。
坏企业是一个好大学,你得充分发挥你这个平台的作用,让他感受到在这个地方,还能有所收获。凭着你的个人的魅力,人家就愿意跟着你学几招,这都有可能的。
问题四,我想问一下总账会计的笔试偏重于什么内容好些?
从结构化面试的科学性上要求,不管什么面试,那些该做的笔试通通都得做。它最后给你得出结论,这个人是慢性子还是急性子,这个人是智商高还是智商低,这个人逻辑是1还是2,然后自己去判断。不是说用这个问题能测出来他是我要的,那个问题就测不出来他是我要的,跟这个没有关系。一个人的潜质是根据能力判断,而不是问题去判断,这是结构化面试的科学所在。这一套问题
总账会计要测试一些什么专业?只能按照公司的总账会计职责去测试,总账会计都侧重于结账,都侧重于会计准则,侧重于会计科目的维护,侧重于对底下会计们的协调。但几乎没有一家公司的总账会计干的活是一样的,完全一样的测试内容也没有意义。把岗位职责拿来,找找专业相关性,去出一些题就可以了,不用特别重视,干不好是可以学的。这人以前经验不丰富,到你这儿是可以丰富的,这人以前就是经验很丰富,到你这儿的时候说不定也改不了。我觉得测试人的基本素质应该远偏重于专业能力。
问题五,在面试中的背景调查,通过哪些方式可以得到真实有效的调查结果。
背景调查一般都是由人事部门进行,要求这个人提供原单位相应的联系人和电话,来测试他的基本信息,测试别人对他的看法。主要是辅助我们了解这个人,所提供的信息和背景就可以了。有的很多的背景调查是别人帮着他说好话,很难从他的话中了解什么,但是他确实有一帮好朋友。
问题六,财务人员的悟性分析能力和学习能力很重要,请问如何考察应聘者的悟性?
所谓的悟性是智商中的一部分,在结构化面试里有专门测试这方面问题的,他能够考察出一个人的逻辑,自我反省和反思这方面的偏好,有反思偏好的人悟性是比较强的。另外一个敏感和领悟力强的人,悟性是比较强的。研究心理学的人已经做好了,可以去网上直接找。其实财务人员的悟性和其他人员的悟性是一样的,悟性都来源于一个地方,就是我们平时说的智商。
问题七,如何自我介绍才能吸引招聘官
这个是应聘的事了。第一是整体情况,让人对自己有个了解。
第二是重点介绍个人过去的经验、资力、背景中的成绩,而且要用事实说话。比如说我过去做了很长时间的成本会计,我对成本很有很深的体会,在这方面我也做出一些成绩,我们公司的标准成本系统是我亲自参与建立的,我对这方面还给公司做了很多的改进。
介绍要侧重于自己的能力和优势,能力和优势分为专业方面和人品方面的两类就可以了。当然也要适当的谈一下自己的缺陷,证明自己意识到了在这方面缺陷,而且正在改进。别实打实的提一些真的改不了的东西,这个真的让人反感。
问题八,招聘时我们公司加一项性格测试,这个科学吗?
这个是结构化面试里面必须有的,是科学的。性格会决定一个人的行为,与人处事的态度,风格。有的人就天生喜欢做领导者,需要突出,有的人天生就是跟随者,他的性格就是往后躲。有的人比较善于做一些会计,重组的工作;有的人就适合替你独当一面,你安排一些挑战性的工作,他就越愿意。比如日本,非常流行测血型,测星座,中国流行测属什么,属什么的搞不清,但要用好一个人,必须了解一个人,要了解一个人性格是很重要的一部分。
问题九,我公司要招一个主管岗位,但是刚入职的两年内必须担当基础岗位工作,因为企业文化影响该主管岗位,不接受空降人员。这样的话要求应聘者要年轻,要有大型企业工作经历,且具有管理潜质,财务专业素质要非常好,职业素质非常高,请问这样的招聘应该如何设置?
这样的招聘几乎是不可能的,现在都是责权利对等。
比如我们企业想找个总经理,我怕总经理来了乱管,能不能让他先当半天员工,然后培养一下,行了我再给他调成总经理。怎么可能?这个事有点异想天开,他不太符合市场普遍接受的价值规律和价值观,对方也不可能接受。
企业不能以自己的喜好去决定招聘这件事情的,这件事是双向选择,必须知道市场和公司的定位。公司定位好像含金量不高,你给2000块钱,如果市场上都是给8000的,你给2000就是异想天开。不是你决定怎么做,而是要先看一下市场是怎么弄的,别人是怎么弄的,再决定我要比别人高点还是低点。
市场上招聘一个主管级别的人员,是不是都从出纳开始,如果没有一家是这样的,你这样做几乎不可能成功。
问题十,我们是国企,公司一般不会炒人。财务部有老员工,工作不饱和,他不接受新工作,我要辞退,因其工龄长,补偿费太大,公司可能不太愿意,并且领导还以为财务部工作都不太饱和,但其他员工工作都比较重,财务部工作分配不均衡,这种情况如何申请招聘?
这种情况先不能申请招聘,内部工作必须先摆平和梳理,如果公司很容易进人和很容易出人,你可以用招聘的形式来替代,甚至给人增加危机感,把一个不合适的人挤走,这都是可以的。但是以你的说法,裁人是很难接受的一件事情的情况下,用招聘来解决不是最佳途径,也很难申请下来。
比如我是这个财务经理,我可以今年的奖金一分都不发给他,我也有办法跟他说得很明确,而且不违反劳动法。但如果是一位年轻的经理,没有老道的经验,或者不知道怎么去做,那就比较麻烦。
国营企业,公司的员工不好管,尤其是老员工的时候,是非常挑战年轻经理的能力的。只能弱势化的管理,先容忍一下,让能干的先多干一点,不能干的少干一点,能干的多给人家一些好处,来平衡这件事情。慢慢地输入那些危机感,不断地给他们进行教育和灌输,让他们理解就是不裁员也有可能没有前途,也有可能会没有工资和奖金。这取决于一个财务经理怎么打造和管理这个团队,随着经验的丰富、能力的成长,而有所改变。
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