2014年5月休完浦乳假，原单位工作调整，重新来到了现在的这个公司。说说现在公司的规模与背景，是一个不算大的集团公司，下属有七家连锁子公司和一个驾校。子公司成立多年，集团是2013年8月份成立的。任集团公司财务经理，直接上属是集团公司总经理和董事长，董事长也就是老板。
刚来集团财务的时候，集团财务工作基本没有基础，各子公司按各自的方式核算，报表也五花八门，资金分散在各子公司。
◆◆◆◆◆
刚入职，总经理摆在我眼前需要去解决的就是两个工作，一个是资金集中管理，一个是快速抓取各子公司相关信息。集团总经理当时处于相对较空的位置，因为下面子公司总经理基本上是跟了老板多年的员工，而集团公司总经理2013年8月入职。
集团资金集中管理，是集团财务前期一直在做，但没做好的工作。董事长在对外投资需要资金时，而集团在调集子公司资金的时候，总会受到各种阻挠。
解决这个问题，在一开始，我的做法是，用收支两条线来管理，在各子公司设收入户与支出户，所有收入资金进收入帐户，收入帐户由集团财务进行管理，各店报资金计划，由集团财务根据资金计划定期下拨资金。想好方案后，跟总经理及董事长沟通，达到认可后，在集团总经理月度绩效会议上宣贯推行，在实际执行过程中，还是受到了些老资格总经理暗地阻碍。
◆◆◆◆◆
解决了资金集中管理，在一定程度上得到了领导的认可，很快的办理了提前转正手续。
要开始解决第二个任务，就是快速抓取各子公司的相关信息及对财务人员的垂直管理。
连锁公司是用了统一的ERP系统，入职一周后，我去了本地的一个子公司，对每个业务模块的工作做了大概的了解，回来核理制定了统一的经营报表体系，在总经理的支持和安排下，组织了所有子公司财务的第一次会议，第一个是认识大家，第二个是进行一些理念上的宣贯，并指导与要求大家执行新的报表体系。这样为后期对集团整体经营分析垫定了一定基础。
在对财务的逐步深入过程中，发现各子公司财务的核算口径不一致，对相同的业务有着不同的处理方法，影响各子公司的业绩及经营分析，便开始着手制定统一的核算手册。
◆◆◆◆◆
制定了统一会计核算制度及报表体系，只是完成了财务核算的最基础工作，虽然在外界来看，看不到集团财务部明显的成果，但为后期的数据采集及经营分析还是做好了较好的基础工作。
子公司每个月都会开展月度经营分析会，在后期集团财务部和集团运营部参加了每个子公司的月度经营分析会，在我看来，他们开的仅仅是经营结果汇报会，对后期的经营提升更别提什么分析、跟进、问责、改善了。从中也看到了子公司财务在经营分析及经营汇报上的薄弱。
整理完各项基础工作，在2015年年中的时候，把精力关注到了子公司的税帐上，有点一看吓一跳的感觉。
这让我深深意识到团队专业水平及沟通能力亟需提升，在2015年7月，组织了财务体系人员技能提升培训，培训内容包括财务人员的职业规化、职业前景、总经理眼里的财务、财务人员的沟通与与技巧，及税务知识、经营分析专业培训。通过这次培训，不能说有很大的效果，只是让大家在意识上有了一定的改观，整个财务系统的人员更加凝聚在一起，对集团财务后期开展工作配合度基本达到百分百。
◆◆◆◆◆
在培训后，给子公司设置了税务风险预警报表，经营分析模版，但在后期的检查中，发现大家虽然填了表，按模版去做，但看不出问题，即便看出问题的，也不会想着怎么解决，这点让我很头痛。有时候跟子公司总经理聊天，希望他们对子公司财务提出更高的要求，因为子公司的财务更多的是服务于子公司，个人觉得总经理的高要求会倒逼着他们去成长自己，会去主动思考问题。部份子公司总经理把财务也仅是放在核算、管钱的定位，他们可能对财务都提不出太多的要求，而集团领导对财务却有着较高的要求，希望能对子公司的内控、经营起到重要的作用，希望财务参与经营。
困惑在这样的公司环境下，如何去提升财务团队能力，有没有必要对子公司财务要求过高，个人还是希望他们能成长自己的，即便有一天离开公司了，有更好的优势条件去社会竞争。
◆◆◆◆◆
集团领导对集团财务有着较高的要求，从全面预算的推广到年度激励方案的制定、到内部股改政策的制定，需要集团财务去主导。
虽说原来也有预算，激励方案也是匹配预算目标，但前期预算无财务审核，造成最终年度激励发放严重失衡，有的子公司因预算报的少而拿取高额的超额奖，有的子公司利润完成不错，但奖金却很少，造成了子公司之间的怨言。
在2015年集团推进了全面预算，集团财务对每个子公司的历史关键指标进行分析，召开预算讨论会，由子公司进行预算汇报，集团审核，对不合理问题提出由子公司解释，解释不清楚的进行修正，最后集团根据公司发展情况及历史业绩情况，进行审定。
◆◆◆◆◆
如何去提升子公司经营团队的积极性，去激发他们的潜能，如何去帮助子公司提升业绩，集团各部门在通力合作。
一就是，在董事长的要求下，在子公司推行内部股改，由董事长释放相应股权，对子公司重新进行估值，根据相应股权比例，给到分店主要管理团队和集团中高层，目前正在推行中，对股权激励政策，认购比例、分红、进入和退出机制也只能说是在摸索中前行……
二、集团运营部和财务部想利用好每月的月度绩效会，帮助分店去找到他们的弱项，给到他们改善的方向，包括战术，对月度经营会的模式进行一定的调整……
三、重新修订子公司绩效提成方案，和总经理的薪酬制度等等。现在的感觉集团很忙，但不知道效果会怎样，抽不出更多的时间去对子公司财务做更细一步的检核和指导，也感觉自己有点迷茫，对自己需要提升的方向感到迷茫……
◆◆◆◆◆
董事长要求4月份完成对下面所有子公司内部股改工作，最近一直在忙着子公司的估值（我们是在各地开连锁店的）。目前我的思路，针对持续亏损的子公司估值方法，按子公司重建成本为主，综合考虑市场、店址及目前经营情况进行估值；对盈利的子公司，根据近三年的经营业绩增长情况及毛利率、利润率，做出未来五年的经营情况，用未来收益法进行估值。
▎本文转自：财务职场（ID：ecfo01），作者：smile乔。
