日期： 2011年9月17日
地点：重庆工商大学翠林宾馆
主讲人：中央财经大学财经研究院院长王雍君教授
主讲课题：战略成本控制
言子：
1 、中国人最擅长的战略是成本领先战略。
2 、任何问题都有解决方案，你的任务是准确快速地发现和找到可行有效的解决方案。解决方案的焦点是动因。
3 、思路决定出路。
4 、举手投足皆成本（行为影响成本）。
5 、举手投足皆文化（企业文化）。
6 、执行力来自责任。
专业言子及术语定义：
1、活动分为有效活动和无效活动。有效活动能增值，无效活动则不能增值，因此，也就有增值活动和非增值活动。活动就是资源的消耗，即传统成本意义上的投入。活动使资源消耗了，那得到的是什么结果呢，即传统成本意义上的产出。
2、战略成本控制的结果是活动。战略成本控制的目标就是识别和控制非增值活动。
3、在企业中的非增值活动有：次品返工、产品召回、闲置、差旅费中的无关重要客户的拜访行为等。
4 、成本纵向控制是源泉控制，成本横向控制是过程（环节）控制。
5 、企业应充分了解自身业务、成本规模与结构，重点关注成本数额较高的费用项目，有针对性地开展降低成本。一般情况下，费用点占到销售收入的2%的就要开始考虑了。
6 、大量成本为隐性成本，其表现非常复杂。其复杂性由横向和纵向两个方面决定，直接由效率反映出来。
7 、在战略成本控制中，整个经营业务循环中主要是在谈中节约成本，谈价格是直接节约价格成本，具体体现为与供应商谈采购价、与客户谈售价；谈时间是节约资金成本，具体体现为与供应商谈货款支付时间、与客户谈收款时间。
8 、公司决策有三种类型：经营决策、投资决策和融资决策。三种决策是相互独立的。
9 、战略成本控制中，企业应做好五件事：开拓市场、发展客户、做决策、业绩考评、激励机制。前两件事为外部所需做的事，后三件事为内部所需做的事。
10 、成本费用是买来的。
11 、成本费用的定义：所有导致减损利润和现金流量的资源消耗。
12 、内部控制就是规章制度的控制。
13 、战略成本控制要条理化、系统化、模块化。
学习要点：
1 、中国企业为何产品成本居高？
第一，产能利用率低。反映出产能成本和产品成本是两个概念。
第二，品质控制不佳。
第三，生产计划粗放。
第四，资源配置不当。焦点就是要区分产品生命周期成本。
第五，在线库存偏高。
第六，内部物流不畅。
第七，原料供应迟延。
第八，能源管理粗放。
第九，工艺布局不当。工艺布局以是否最有利于内部物流成本的流转能否畅通。
第十，采购方式落后。集中采购的效果：采购计划与生产计划相衔接和减少腐败。
第十一，现场管理混乱。
第十二，设备管理不善。
2 、制约成本瓶颈的因素：
第一，吊滞资金多，周转慢。所以，速度是制胜的法宝。
第二，采购计划与订单不匹配。
3 、如何控制利润？
利润分为内部利润和外部利润。
外部利润是谈出来的。
如何谈利润？
和供应商谈，采购价格低进；和客户谈，销售价格高出。
谈利润的具体措施：
第一，对采购合同的审批、对采购部门的考核、价格标杆和考核指标；
第二，对销售合同的审批、价格体系的审批。
谈利润具体体现的指标有：提高存货周转率、维护好供应链体系、巩固售后服务程序、提高流程效率、提高资金利用率、控制质量成本、寻求利润模式。
内部利润是省出来的。
如何省内部利润？
第一，费用报销。
第二，人员数量。
第三，组织架构。
第四，税收筹划。
第五，财务费用。
第六，预算管理。
第七、投资策略。
第八，市场定位。
4 、现代成本会计管理系统中如何控制“成本管理目标”？
第一，制定成本计划，做好成本预测、成本决策、成本预算三件事。
第二，执行成本计划，做好成本核算、成本控制、成本责任三件事。
第三，检查成本计划，做好成本考核和成本分析两件事。
5 、企业三种基本的赚钱方法（战略或策略）
第一，扩大市场份额；
第二，开发新产品投放市场；
第三，提高资产周转率。
6 、在快速成本期如何进行成本控制？
第一，控制客户数量；
第二，控制管理费用。
第三，EBITDA=经营收入-经营成本。
7 、竞争战略获胜必须要有三方面的优势：
第一，成本领先优势，这是基础战略，必须要站住。
第二，差异化优势，表明站不行了，必须得跑。
第三，市场细分，表明只要有发现，就要立即定位，虽然在跑，必须得加快速度。
8 、控制成本业绩之路的四个方向：
第一、品牌垄断；
第二，成本管控，这是基础；
第三，速度制胜；
第四，战略调整。
成本控制的最佳时机就是焦点之前，也就是矛盾之前。
9 、什么是间接成本？
总成本=销售-销售利润
间接成本=总成本-营销成本-直接人工-折旧
间接成本的削减时间为4-6个月即可见效。
成本控制的难处何？很少有企业设立专门的成本管理部门、没有责任就没有控制。
10 、成本管理控制分为可控成本控制和不可控成本控制。
可控成本控制表现为分摊无关成本将减弱成本控制能力。不可控成本控制表现为坚守成本非分摊原则。其表现为：真实业务被掩盖、削弱积极性、对上级的不满。
11 、最大的成本是浪费与闲置。具体表现在残次品召回、产能利用率与闲置、质量成本控制。
12 、成本控制什么？
第一、经营成本：直接费用、制造费用；
第二，期间费用。
第三，资本成本：融资决策（融资模式）和投资决策，这往往容易被忽视。
融资横向排序：买方融资、卖方融资、机构融资、政府融资、社会融资。
融资纵向排序：抵押、质押、信用、项目、担保、条件、其他。
经营占现率=现金周期/经营周期。
财务政策影响公司的资本成本，财务政策有资本结构政策、股利分配政策即股利政策的制订（股利支付率、贸存比率，最终确定内部融资成本的高低）、融资租赁政策。
会计政策影响采报的数据，收入方式的确认影响利润。
第四，非预期损失：风险管理。
13 、直接人工是成本还是资本？
焦点：公司雇佣的究竟是体力还是才智，如何把劳动力成本变成利润工具。
14 、控制成本策略适合的做法是：编制费用控制预算，根据每个特定的实际业务量，按照标准成本进行控制。
在成本控制中，折旧 →水电与保险→材料成本，这三者是因何不同？
在传统成本控制中，折旧属于固定成本，水电与保险属于半固定成本，材料成本属于变动成本。而在战略成本控制中，折旧属于不需要支付的成本，水电与保险属于一次性支付的成本，材料成本属于每期需要支付的成本。这表现的是付现成本，也就是现金流成本。
15 、成本控制的方法：
第一，外部控制供应商和客户；
第二，内部控制设计、流程和行为。
16 、供应商管理的五个方面：
第一，C-P分析，即成本价格分析。
从成本推断分析，是否缺乏竞争。推断理论价格是否合理，分解其定价过程，寻找更适合无可比价格的特殊项目。
从价格比较分析，是否存在竞争。比较供应商价格，把握市场价格，为首发的方法。
须定期评估报价的合理性，考虑供应商学习曲线带来的持续成本是否降低。
第二，采购模式。 彻底改变采购习惯的方式有精简集中供应商，避免分散采购。
第三，价格谈判。适当的时候采购。
第四，替代选择。减少采购代理（中间）商。
第五，伙伴关系。重新分配各供应商间的采购份额。
17 、客户管理方面
第一、追寻客户成本动因。
客户成本动因鉴别的难易程度如何排序？
A 、公司层面，体现在设备保险、员工培训等。
B 、市场层面，体现在一般性促销，如赞助等。
C ，销售渠道，体现在信用管理、寻找销售人员等。
D 、客户层面，体现在价格折扣、客户合同、实物退回等。
E 、订单处理，体现在装卸、包装、运输等。
F 、配件处理，体现在接收、装运、海关等。
G 、直接材料，体现在装配等。
第二，鉴别客户的服务成本动因，哪类客户的服务成本高？
第三，哪些是重点客户，按收入来排列，可采用二八定律，20%的客户，占销售收入的80%，
18 、流程成本管理主要有采购管理、生产管理、销售管理、回款管理、渠道管理、客服管理。流程管理的焦点在速度，即速度制胜。主要控制好两类关键流程成本：残次品即让经营循环重来、物流成本即速度。
19 、存货驱动成本除了包括会计上的存货成本，还包括价格保护成本、退货成本、淘汰成本、贬值成本。
20 、什么企业应跟踪存货驱动成本？
第一，利润率低的企业；
第二，产品生命周期短的企业；
第三，产品易过期的企业；
第四，销售季节性强的企业。
21 、如何跟踪存货驱动成本？
根据成本占销售收入的百分比来跟踪，如贬值成本、价格保护成本、退货成本、产品淘汰成本占销售收入的比重。
22 、成本控制的行为方面
第一，在公司中营造“拟家庭”机制；
第二，自律机制；
第三，责任机制。工作态度与效率关于企业的隐性成本。
23 、常规性成本控制分为上中下游控制。上游控制即与供应商谈判，中游控制即挖掘内部潜力，下游控制即企业应注重客户的成本管理。其焦点是何是与供应商谈判为主，何时以挖掘内部为主？
24 、上游成本的四个标准步骤：
第一，数据整理，锁定重点。
A 、系统梳理现行费用分类与数据记录。
B 、验证其合理性，即何处采购，按何价格采购，采购多少，如何采购？
C 、确认遗漏，存货持有成本常有遗漏。
D 、锁点重点项目的两大标准：削减空间和削减难度。削减空间主要考虑过去经验、费用效果即成本效益分析、次要作业。削减难度主要考虑供应商的可替代性和所需要的时间。
第二，确定削减目标与方案。
第三，与供应商谈判价格。
A 、分析谈判的实力；
B 、明确价格谈判方法；
C 、建立价格谈判机制。
第四，巩固效果，防止反弹。
A 、加强机制与机构建设；
B 、扩展最佳实践；
C 、加快数据库建设；
D 、加强技能培训
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