一、新任经理张大壮的问题
张大壮新近被提升为管理会计部门经理，下属5人，工作包括管理预算、成本、资金、税务等工作。虽然大壮比以前更努力工作了，但领导对他的工作绩效不满意，同事关系也变得微妙了，感觉高处不胜寒。
大壮遇到了什么问题？
二、管理者角色转变
个人经历：2000年被提升为财务部经理。在安排工作时，做详细分工，详细交代细节，把自己的经验传达给相关人员，希望不要出差错，甚至把成本计算公式告诉下属去做，很辛苦。但领导的评价是勉强维持；有些员工在离职，甚至和员工发生冲突。在与离职员工面谈时，她说，你人很好，但你并不是经理，而是幼儿园的老师，不敢放手也不敢放权。痛定思痛，认为犯的错误就是没有及时转变角色。
人生有跟多角色，在家庭中，你会从做儿女成长到做父母亲；工作中，你逐步经历了职业学徒、职业独立贡献者（管自己）、通过他人做贡献（管他人）、组织的领导者。其中，从职业独立贡献者到通过他人做贡献是一个较大的转变，他们的工作内容有较大的差异。角色的转变，要求你是什么角色，就要做什么事。不要角色改变了，却还做着以前角色的工作。
很多经理都是从半路出家当领导，学校没有教当领导的课，都是因为工作做得好才升任经理的。管团队和管自己是完全不一样的。案例：曾经有学员抱怨，在单位做预算工作，工作难以推动，得不到领导的认可。分析他是用管事的逻辑在管人，不是推不动工作而是推不动人。
作为管理者，不仅要做短期工作还要做长期规划，不能只管眼前的绩效。
职业经理人角色定位系统，将时间和人、事进行不同的结合，分别形成了管理者几个象限的工作：人和短期阶段的结合形成团队士气、人和长期阶段结合形成团队能力、事和短期阶段结合形成结果、事和长期阶段结合形成系统。
四个象限全部都管吗？如果平均发力，形成的力量是不均衡的。而领导要动态平衡，要同时关注四个要素，但不能平均发力。如某员工想学习，公司又有新的工作安排下来，从四象限角度看，可以在年中时间安排员工去学习，如果绩效因此降低，可以暂时不考虑了，因为士气和能力是长期的；到年底要冲绩效，则可以重点抓绩效将士气、能力暂时放下。要关注因果关系，能力和士气是决定结果和系统的。
结果和绩效很重要，需要关注，但不是亲力亲为去做，而要激励员工去做。
从知道到做到，有一个鸿沟，需要去跨越的。
三、案例分析
情景1：某天，大壮有6件事要做，康总临时又安排成本控制评价会，这天还是女朋友的生日。怎么安排合适？
情景2：小双和大壮的对话；安排小双做成本管理汇报工作被拒绝。
情景3：小王找大壮想谈心，大壮要开会顾不上了。。。；晚上准备加班，女朋友来电话责备。。。
大壮到底应该怎么安排工作呢？
分析：
管理者A关于情景1的看法：评价汇报呈现是康总派下来的任务，必须做好。参加绩效考核的培训也是躲不掉；苏珊是老员工，能力比自己强，必须要求让她做预算草案；张新搞不定银行关系，自己必须支持；如果实在没时间，和女朋友的约会可以推一推。另找一个自己不忙的时间补上；为了下次不被动，计划时多留出一点时间，以防计划被再次打乱。
评论：不好，因为这让自己疲于奔命，忽略了自己的感情生活，也忽略了员工的心理需求，预留时间也不太可能。这样的绩效是不会好的。
管理者B的方法：用时间管理的四个象限分析，对自己所要结果影响最大的事情，自己必须亲自过问和完成；和女朋友吃饭是十分重要的。总是因为工作忙而忽略了女朋友的感受，感情迟早会出问题的；对员工没有能力做到的重要工作，自己应该亲自过问以保证结果；但对员工只是因为不愿意做而不做的事情，绝不能就自己接过来做。
评论：貌似比前一个科学些，但很职业化吗？真的解决问题吗？实际上从领导者管理角度来看，分四象限是对的，但他没有区分出领导和员工的工作，都放一起去做了。应该是先区分哪些是员工的工作哪些是领导的工作，然后各自完成该做的工作。领导者要激励员工，在员工做不到的地方可以分担，但分担的目的不是解决问题，而是培养他处理问题的能力。
管理者C的方法：其实只有参加培训、和下属谈话、陪女朋友吃饭这三件事是必须亲自做的。其他事情，能辅导和激励员工做的，就尽量让员工去做。员工一个人的能力不足以做好的事，就让他们相互支持去做好。允许在过程中出错。重要的业务，可以让员工先出个做事的方案再去做，或者事先辅导一下员工。
评论：十全十美的完成各项工作本身就是不太可能的，要有所侧重。部门要的结果不是领导者个人做的，而是团队做的，领导者就是要激励员工一起去做，才能形成一个良性循环。
很多经理不敢放权，可以在工作中练习逐步的放权。如让员工去找几家酒店，领导来确定用哪家酒店——初步放权；员工按领导要求去确定一家酒店——进一步放权；让员工找一家酒店，定好菜，客人8点到，最终放权。
四、角色转变的三个问题
为什么很多人在犯类似错误呢？
在从独立贡献者到带领他人做贡献的角色转变中，要注意3个方面：
工作价值观：人们认同的重点，影响其努力方向——价值观不同，对重点的关注不一样，要关注团队士气、团队能力，才能带来绩效。
时间管理：新的时间框架决定工作方式——公司最重要的资源是老板的时间，要将精力放在最重要的事情上，要合理搭配时间。
技能：转变角色需要掌握新的技能——怎么激励他人？通过聊天？或是辅导？激励还包括做人方面的技能。初任财务经理人，易于过于看重事忽略了人，这需要突破。
五、你还想成为他们吗？
钢铁侠、蜘蛛侠、奥特曼。。。。。。他们是独立贡献者，依靠的是个人能力。而你是管理者，是英雄的引导者，不要像他们一样去工作！
六、色转变的4个障碍：
惯性：刘国梁成为教练后，在教练过程中，他球打得再好也不能去打球了。经理人不能按以前的方式方法去做工作，要克服过去工作惯性。个性：吴士宏，从成绩斐然的销售员成为微软中华区副总裁，感受当领导前后的不同：原先特别喜欢在别人面前表现自己，但后来发现这样不行，管理者就是要做幕后工作者。“当你真正成为职业经理人的时候，你就失去了个性”！
认知：对管理者角色的认知不一样，你的工作指导思路就会有问题。
技能：学习管理技能。如某人去驾校学车，教练告诉“手动动”，动手转了转方向盘，却被教练训斥。教练的指令有歧义，不能让学员清楚地知道要做什么，这个教练只是技术熟练的司机，他不能将操作技能用学员能理解的语言去指导。
七、中层管理者的重要性
中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。
财务经理人是重要的中层管理者，需要不断学习，尽快学会作一名带领他人做贡献的管理者。
